Negoziazione facilitata dalla mediazione

La mediazione ha facilitato la negoziazione. In questo caso, è impossibile tracciare una linea di demarcazione netta e decisa tra le due discipline. Sono fratelli, molto più di quanto non lo siano la mediazione e l'arbitrato. In effetti, il divario tra mediazione e arbitrato è immenso: sebbene entrambe siano "volontarie" e quindi classificate come "risoluzione alternativa delle controversie" (ADR), il criterio della volontarietà si applica anche alla negoziazione faccia a faccia, bilaterale o multilaterale. Ma mentre sia la mediazione che la negoziazione sono finalizzate alla risoluzione delle controversie dalle partiL'arbitrato, semplicemente in virtù della sua struttura, si avvicina già ai processi giudiziari tradizionali: una terzo fa un vincolante decisione sulle parti raggiunte attraverso l'applicazione di norme di legge. Al contrario, nessuno di questi due aspetti caratterizza né la negoziazione né la mediazione. Pertanto, la nostra abitudine di pensare che associa automaticamente l'arbitrato e la mediazione, lasciando fuori la negoziazione tradizionale, è intrinsecamente sbagliata. I mediatori fraintendono la loro stessa disciplina se lasciano che sia concettualmente situato all'interno della penombra della pratica legale (anche se, inutile dirlo, molti mediatori sono anche avvocati).

Con queste premesse, dovrebbe essere chiaro che i mediatori non possono permettersi di considerare la teoria della negoziazione come terra incognita. Mentre le mediazioni di basso livello e strutturalmente semplici, come le controversie sui confini di vicinato, possono non presentare alcuna sfida "teorica", la situazione cambia quando i conflitti diventano più pesanti e complessi. Le controversie internazionali multilaterali, siano esse di natura politica o commerciale, sollevano problemi come la formazione di coalizioni, il collegamento di questioni e le trattative collaterali, per non parlare delle difficoltà transazionali che derivano dalla diversità linguistica e culturale. Non solo, ma è più probabile che le singole controversie siano affrontate da entrambe le parti in vista delle loro esigenze strategiche generali. I fattori di medio-lungo termine hanno quindi un impatto maggiore sui calcoli delle parti, mentre le politiche di potere interne hanno maggiori probabilità di influenzare la traiettoria della controversia. Quando la mediazione si avventura in queste acque profonde, diventa indispensabile una solida base di teoria della negoziazione.

Esiste una vasta letteratura che i mediatori possono approfondire. Ma per avere un "libro di testo" in un unico volume sulla teoria della negoziazione internazionale, gli aspiranti mediatori potrebbero fare molto meglio che dare un'occhiata al libro di Ho-Won Jeong Negoziazione internazionale: Processo e strategie (2016). Per chi ha già familiarità con lo studio accademico della risoluzione delle controversie, Ho-Won Jeong è un nome familiare. Professore di Analisi e risoluzione dei conflitti presso la George Mason University, Jeong si è affermato con Costruzione della pace nelle società post-belliche (2005), e da allora ha mantenuto una produzione costante che comprende sia libri di testo che raccolte curate. Come suggerisce il titolo, Negoziazione internazionale si concentra su una parte dell'intero spettro della risoluzione dei conflitti. Ma proprio perché la ricerca di Jeong abbraccia l'intera gamma del processo di pace, il suo approccio è particolarmente adatto ai professionisti della mediazione che vogliono arricchire la loro comprensione della teoria della negoziazione.

Negoziazione internazionale è diviso ordinatamente in tre parti: "Analisi strategica", che si concentra sulla teoria dei giochi; "Processo negoziale, comportamento e contesto", che analizza i parametri istituzionali e situazionali concreti in cui si svolge la negoziazione; e infine "Estensioni e varianti", che tratta sia la mediazione sia le complessità dei negoziati multilaterali. Jeong è infatti consapevole del potere trasformativo della mediazione e riconosce che un libro di testo sulla teoria della negoziazione non può essere completo senza trattarla: "L'interazione bilaterale può essere alterata dall'intervento di un intermediario il cui ruolo va dal semplice supporto al processo di comunicazione, alla facilitazione della discussione, alla formulazione di proposte e persino alla manipolazione dei risultati della contrattazione" (p. 17).

Sebbene non sia possibile sostituire il libro nella sua interezza, può essere difficile per gli studenti o i mediatori praticanti trovare il tempo di leggerlo da cima a fondo. Una breve descrizione di ogni parte aiuterà entrambe le categorie a individuare i punti su cui concentrare l'attenzione. Per ora, ci limiteremo a una panoramica della discussione introduttiva di Jeong, che servirà a preparare il terreno per i tre articoli di approfondimento che seguiranno.

Data l'ubiquità della negoziazione nelle vicende umane, all'inizio può sembrare difficile giustificare il fatto che si dedichi del tempo a "teorizzare" su di essa. Dopo tutto, la maggior parte dei negoziatori nel corso della storia se l'è cavata benissimo senza libri di testo o accreditamenti! La risposta, in breve, è che i negoziati possono fallire. Quando lo fanno, i risultati possono essere catastrofici. Pertanto, la prima cosa che i teorici della negoziazione devono capire è la molteplicità dei fattori che influenzano il corso di una negoziazione, che devono essere presi in considerazione quando si cerca di garantire il successo: "Le caratteristiche di ciascun negoziato variano in base ai sistemi decisionali degli attori, alle caratteristiche delle questioni (ad esempio ambiente, commercio e sicurezza, che hanno prospettive diverse per le azioni di coordinamento) e alle dinamiche delle interazioni reciproche. Ciascuna parte può trovarsi di fronte a vincoli diversi del sistema esterno e a capacità diverse di affrontare una serie di sfide per raggiungere i propri obiettivi". (p. 4).

Il secondo punto sottolineato da Jeong è che per capire come i risultati di successo dipendano spesso dal riconoscimento di ciò che un accettabile grado di fallimento è per le parti coinvolte. È ingenuo supporre che per ogni controversia esista una soluzione vantaggiosa per tutti: o meglio, che tale soluzione debba essere necessariamente simmetrico. Piuttosto, un risultato che favorisca una parte rispetto all'altra può essere migliore di un mancato accordo: quindi "Un problema di contrattazione è inteso nel contesto di come due o più agenti dovrebbero cooperare quando la non cooperazione porta a un risultato subottimale inefficiente". Si noti il linguaggio: il successo comporta evitando un "risultato subottimale inefficiente". Pertanto, Jeong vuole che siamo realisti. Il risultato "migliore" sarà spesso il risultato "meno peggio", visto dalla prospettiva di ciascuna delle parti. Imparare a identificare questa soluzione è ciò che la teoria della negoziazione ci permette di fare.

Ciò non significa che le soluzioni "win-win" siano impossibili. Jeong introduce la terminologia degli approcci "integrativi" e "distributivi" per aiutarci a cogliere un concetto più sfumato di cosa significhi "win-win" nella pratica. Gli approcci integrativi perseguono guadagni per tutte le parti ampliando i benefici sul tavolo, ad esempio un aumento dei profitti da condividere tra capitale e lavoro dopo una crescita della produttività (p. 9). In questo caso, la creazione di valore porta a guadagni assoluti per tutti, anche se il guadagni relativi non sono uguali. Anche in questo caso, "win-win" non implica simmetria. Ma ancora più fondamentalmente, la creazione di valore non elimina la competizione, poiché l'integrazione è inevitabilmente seguita da un ritorno alla questione della distribuzione: anche se tutte le parti riconoscono che i guadagni relativi non saranno uguali, il grado di unilateralità della soluzione negoziale è ancora qualcosa per cui lottare. In effetti, in base alla nostra esperienza, sappiamo che è più probabile che le parti mostrino intransigenza proprio quando il loro obiettivo è la limitazione dei danni (il risultato del "pregiudizio dell'avversione alle perdite"). Quindi "aumentare la torta" non è una risposta in sé, anche quando il fatto di una distribuzione ineguale è già riconosciuto dalle parti come inevitabile. Sintesi di Jeong: "Poiché le strategie integrative e distributive diventano componenti interdipendenti all'interno di una singola negoziazione, esiste una tensione latente tra la rivendicazione e la creazione di valore all'interno di un processo di conflitto e cooperazione".

Oltre a questo binario, Jeong introduce le categorie di "punto di aspirazione" e "punto di riserva" per descrivere i confini superiori e inferiori del campo di contrattazione di ciascuna parte (p. 10). Chiaramente, il punto di aspirazione rappresenta il risultato più desiderato da ciascuna parte. Al contrario, al punto di riserva la parte preferirà esercitare le "opzioni esterne": l'accordo non è più vantaggioso e un attore razionale non accetterà mai meno di quanto si possa ottenere agendo unilateralmente. (Alcuni lettori potrebbero riconoscere il concetto di BATNA di William Ury - "la migliore alternativa a un accordo negoziato" - ma Jeong preferisce il suo linguaggio di "opzione esterna"). Quando le concessioni vengono fatte all'interno di un campo di contrattazione "lineare", cioè fissato tra due punti di riserva, allora l'accordo sarà distributivo. Le dimensioni della torta sono fisse, entrambe le parti devono ottenere una fetta minima altrimenti se ne vanno. Come sottolinea Jeong, in pratica questo rischia di produrre una situazione di stallo anche se in linea di principio si potrebbe trovare una soluzione ottimale, perché ciascuna parte potrebbe non conoscere chiaramente il punto di riserva dell'altra e quindi non essere in grado di valutare se l'accordo provvisorio è ponderato a favore di quella parte. Contrattazione potrebbe risolvere la situazione di stallo, in quanto rivelerà chi è disposto a concedere di più in vista del costo della contrattazione per ciascuna parte, ad esempio a causa della pressione del tempo. Tuttavia, se i costi di contrattazione sono trascurabili, l'asimmetria informativa rispetto al vero punto di riserva dell'altra parte - in contrasto con la sua "posizione negoziale" - porterà facilmente a uno stallo.

Un altro punto particolarmente rilevante per i mediatori può sembrare ovvio, ma è facile che si perda di vista: la negoziazione è un'attività che si svolge in un ambiente di lavoro. non una semplice interazionema piuttosto un processo di interazionee il processo modella il modo in cui si svolge l'interazione. In particolare, influisce sul modo in cui gli interessi reciproci possono essere identificati e le questioni possono essere "confezionate". I mediatori farebbero bene a ricordare che, in quanto negoziatori.facilitatori il loro strumento più potente è progettazione del processo. Ciò è tanto più importante se si considera che gli approcci necessari per generare un collegamento efficace tra le questioni cambieranno nel corso del ciclo di vita della negoziazione, dal momento che il passaggio da un'interazione competitiva a una cooperativa è non lineare (p. 13). I mediatori devono prevedere cicli ricorrenti di stallo e di svolta, e in effetti può verificarsi una certa quantità di "arretramento" quando i compromessi precedentemente concordati vengono riconsiderati alla luce di nuovi punti di contesa. Il progresso è una spirale, non una linea retta.

Una buona progettazione del processo, che può essere vista come un modo per analizzare la solidità del quadro negoziale a livello macro, deve necessariamente essere integrata da un'analisi a livello micro, ovvero le circostanze immediate che circondano l'interazione tra i negoziatori. Un esempio ovvio potrebbe essere posizioneche nel nostro tempo solleva ovviamente la questione della risoluzione delle controversie "online" e dei relativi (dis)vantaggi rispetto ai tradizionali colloqui faccia a faccia. (L'attenzione alla dimensione "umana" potrebbe essere vista come parte integrante della progettazione del processo, ma Jeong associa chiaramente quest'ultima al "formato" generale). Ma questa duplice attenzione "macro-micro" deve essere integrata dalla consapevolezza che i negoziati "esterni" devono essere sincronizzati con quelli "interni": ogni parte deve confrontarsi con i propri stakeholder. Questo può portare a quello che viene definito "conflitto di ruolo": in quanto occupanti di un "ruolo di confine" tra gli stakeholder della propria parte e i rappresentanti della controparte, i negoziatori devono impegnarsi nella gestione dei conflitti in relazione alla propria parte e allo stesso tempo implementare una strategia negoziale coerente e, idealmente, ottimizzata. A questo proposito, Jeong fa notare che, a partire dal lavoro di Robert Putnam negli anni '80, la negoziazione è stata sempre più vista come un'attività di gestione del conflitto. non solo come gioco strategicoma anche come processo sociale che riflette vincoli istituzionali e sistemici. In altre parole, le parti di una negoziazione sono vincolate da (almeno) canali di comunicazione e dipendenze dal potere in relazione ai loro interlocutori.

Per capire cosa significhi questa visione globale del processo negoziale per i mediatori, dobbiamo tornare all'idea che Jeong ha esposto all'inizio, ovvero il numero enorme di forze con cui i negoziatori devono confrontarsi per avere successo. Avendo ben chiaro quali sono le cause del fallimento di un negoziato, i mediatori si pongono nella situazione più forte possibile per favorirne il successo. A grandi linee, Jeong individua tre forze potenzialmente dirompenti nella ricerca della soluzione negoziale ottimale: "Nei modelli complessi, i negoziatori incontrano molte più difficoltà nello sviluppo di strategie coerenti, a causa non solo delle informazioni limitate sugli obiettivi e sulle strategie della controparte, ma anche dei vincoli derivanti dalle priorità in competizione e dalle divisioni all'interno del proprio partito, nonché dalla necessità di adattarsi al mutevole ambiente interno ed esterno della negoziazione". (p. 15). Per scomporre questa affermazione condensata, le tre forze dirompenti sono:

• asimmetrie informative in relazione agli obiettivi delle altre parti, in particolare alle loro punto di prenotazione (e, come vedremo, le parti hanno ordine preferenziale di obiettivi);

• la mancanza di coesione interna e di obiettivi di conquista del consenso, che può compromettere gravemente la capacità di una parte di attuare una strategia negoziale efficace; e

• sfide poste da circostanze esogene al processo negoziale stesso, di carattere sistemico o episodico.

Quest'ultimo è ovviamente il più difficile da affrontare e in un certo senso sfugge alla teoria della negoziazione: possiamo pianificare le incognite. In relazione ai primi due fattori, è chiaro dove i mediatori possono fare la differenza. Mentre continuiamo a lavorare su Negoziazione internazionale: Processo e strategieEntrambe le questioni riemergeranno regolarmente. Ma tra i due, il ruolo delle asimmetrie informative nel generare risultati subottimali sarà particolarmente importante nella Parte I, dedicata alla teoria dei giochi, alla quale dedicheremo la prossima attenzione.