Mediation erleichterte Verhandlung

Die Mediation erleichterte die Verhandlung. Es ist daher nicht möglich, eine klare Grenze zwischen den beiden Disziplinen zu ziehen. Sie sind Geschwister - viel mehr noch als Mediation und Schlichtung. Der Unterschied zwischen Mediation und Schlichtung ist in der Tat immens: Obwohl beide "freiwillig" sind und daher als "alternative Streitbeilegung" (ADR) kategorisiert werden, gilt das Kriterium der Freiwilligkeit auch für persönliche Verhandlungen, ob bilateral oder multilateral. Doch während sowohl die Mediation als auch die Verhandlung auf eine Beilegung ausgerichtet sind von den ParteienDie Schiedsgerichtsbarkeit nähert sich schon allein aufgrund ihrer Struktur den traditionellen Gerichtsverfahren an: ein dritte Partei macht eine verbindlich Entscheidung über die Parteien, die durch die Anwendung von Rechtsnormen. Im Gegensatz dazu sind diese beiden Aspekte weder für Verhandlungen noch für Mediation charakteristisch. Daher ist unsere Denkweise, die automatisch Schlichtung und Mediation miteinander verbindet, während sie die traditionelle Verhandlung außen vor lässt, von Natur aus fehlerhaft. Mediatoren missverstehen ihre eigene Disziplin, wenn sie ihr erlauben begrifflich verortet im Halbschatten der juristischen Praxis (obwohl natürlich viele Mediatoren auch Rechtsanwälte sind).

Vor diesem Hintergrund sollte es klar sein, dass Mediatoren es sich nicht leisten können, die Verhandlungstheorie als Neuland. Während einfache, strukturell überschaubare Vermittlungen wie Grenzstreitigkeiten in der Nachbarschaft keine "theoretischen" Herausforderungen darstellen, ändert sich die Situation, wenn die Konflikte gewichtiger und komplexer werden. Internationale multilaterale Streitigkeiten, ob politischer oder kommerzieller Natur, werfen Fragen wie Koalitionsbildung, Themenverknüpfung und Nebenabsprachen auf, ganz zu schweigen von den Transaktionsschwierigkeiten, die sich aus der sprachlichen und kulturellen Vielfalt ergeben. Darüber hinaus werden einzelne Streitigkeiten von beiden Parteien eher im Hinblick auf ihre übergreifenden strategischen Bedürfnisse angegangen. Mittel- bis langfristige Faktoren wirken sich dementsprechend stärker auf das Kalkül der Parteien aus, und auch interne machtpolitische Erwägungen können den Verlauf des Streits stärker beeinflussen. Wenn sich die Mediation in diese Tiefen wagt, ist eine solide verhandlungstheoretische Grundlage unabdingbar.

Es gibt eine umfangreiche Literatur, in die sich Mediatoren vertiefen können. Aber für ein einbändiges "Lehrbuch" der Theorie internationaler Verhandlungen könnten angehende Mediatoren weitaus schlechter abschneiden, als wenn sie einen Blick in Ho-Won Jeongs Internationale Verhandlungen: Prozess und Strategien (2016). Ho-Won Jeong ist denjenigen, die bereits mit der akademischen Erforschung der Streitbeilegung vertraut sind, ein bekannter Name. Jeong ist Professor für Konfliktanalyse und -lösung an der George Mason University und hat sich mit Friedenskonsolidierung in Gesellschaften nach Konflikten (2005), und hat seither sowohl Lehrbücher als auch Sammelbände veröffentlicht. Wie der Titel schon sagt, Internationale Verhandlung konzentriert sich auf einen Teil des gesamten Konfliktlösungsspektrums. Aber gerade weil Jeongs eigene Forschung die gesamte Bandbreite der Friedensstiftung umfasst, ist sein Ansatz besonders für Mediationspraktiker geeignet, die ihr Verständnis der Verhandlungstheorie bereichern wollen.

Internationale Verhandlung ist übersichtlich in drei Teile gegliedert: "Strategische Analyse", die sich auf die Spieltheorie konzentriert; "Verhandlungsprozess, Verhalten und Kontext", der sich mit den konkreten institutionellen und situativen Parametern befasst, unter denen Verhandlungen geführt werden; und schließlich "Erweiterungen und Varianten", der sowohl die Mediation als auch die Komplexität multilateraler Verhandlungen behandelt. Jeong ist sich in der Tat der transformativen Kraft der Mediation bewusst und erkennt an, dass ein Lehrbuch über Verhandlungstheorie nicht vollständig sein kann, ohne sie zu behandeln: "Bilaterale Interaktionen können durch das Eingreifen eines Vermittlers verändert werden, dessen Rolle von der bloßen Unterstützung eines Kommunikationsprozesses über die Erleichterung von Diskussionen bis hin zur Formulierung von Vorschlägen und sogar zur Manipulation von Verhandlungsergebnissen reicht" (S. 17).

Auch wenn es keinen Ersatz für die Beschäftigung mit dem gesamten Buch gibt, kann es für Studenten oder praktizierende Mediatoren schwierig sein, die Zeit zu finden, das Buch von vorne bis hinten durchzulesen. Eine kurze Zusammenfassung der einzelnen Teile wird beiden Gruppen helfen zu erkennen, worauf sie ihre Aufmerksamkeit richten sollten. Vorerst beschränken wir uns auf einen Überblick über Jeongs einleitende Erörterung, die den Rahmen für die drei folgenden vertiefenden Artikel bildet.

Wenn man bedenkt, wie allgegenwärtig Verhandlungen in menschlichen Angelegenheiten sind, mag es auf den ersten Blick schwer zu rechtfertigen sein, dass man überhaupt Zeit damit verbringt, darüber zu "theoretisieren". Schließlich sind die meisten Verhandlungsführer im Laufe der Geschichte auch ohne Lehrbücher oder Akkreditierungen gut zurechtgekommen! Die Antwort ist kurz gesagt, dass Verhandlungen können scheitern. Wenn sie es tun, können die Ergebnisse katastrophal sein. Verhandlungstheoretiker müssen also zunächst einmal die Vielzahl der Faktoren verstehen, die den Verlauf einer Verhandlung beeinflussen und die berücksichtigt werden müssen, wenn man den Erfolg sicherstellen will: "Die verschiedenen Merkmale jeder Verhandlung unterscheiden sich je nach den Entscheidungssystemen der Akteure, den Merkmalen des Themas (z. B. Umwelt, Handel und Sicherheit, die unterschiedliche Aussichten auf koordinierte Maßnahmen bieten) sowie der Dynamik der gegenseitigen Interaktionen. Jede Partei kann mit unterschiedlichen externen Systemzwängen konfrontiert sein sowie mit unterschiedlichen Fähigkeiten, mit einem Spektrum von Herausforderungen umzugehen, um ihre eigenen Ziele zu erreichen. (p. 4).

Der zweite Punkt, den Jeong hervorhebt, ist die Tatsache, dass erfolgreiche Ergebnisse oft davon abhängen, dass man erkennt, was eine akzeptable Grad des Versagens ist für die beteiligten Parteien. Es ist naiv anzunehmen, dass es für jeden Streitfall eine Win-Win-Lösung gibt, oder besser gesagt, dass eine solche Lösung zwangsläufig sein muss symmetrisch. Vielmehr kann ein Ergebnis, das eine Partei gegenüber der anderen begünstigt, besser sein als ein Scheitern der Einigung: Daher "Ein Verhandlungsproblem wird im Zusammenhang mit der Frage verstanden, wie zwei oder mehr Akteure kooperieren sollten, wenn Nicht-Kooperation zu einem ineffizienten suboptimalen Ergebnis führt." Man beachte die Sprache: Erfolg bedeutet zu vermeiden. ein "ineffizientes suboptimales Ergebnis". Jeong möchte also, dass wir Realisten. Das "beste" Ergebnis wird oft das "am wenigsten schlechte" Ergebnis sein, das aus der Sicht jeder der Parteien erzielt wird. Die Verhandlungstheorie befähigt uns, diese Lösung zu finden.

Das soll nicht heißen, dass "Win-Win"-Lösungen unmöglich sind. Jeong führt die Terminologie der "integrativen" und "distributiven" Ansätze ein, um uns zu helfen, ein nuancierteres Konzept davon zu verstehen, wie "win-win" in der Praxis aussieht. Integrative Ansätze streben nach Gewinnen für alle Parteien, indem sie den Nutzen auf dem Tisch vergrößern, z. B. einen höheren Gewinn, der nach einem Produktivitätszuwachs zwischen Kapital und Arbeit aufgeteilt wird (S. 9). Hier führt die Wertschöpfung zu absolute Gewinne für alleauch wenn die relative Gewinne nicht gleich sind. Auch hier impliziert "Win-Win" keine Symmetrie. Aber noch grundlegender ist, dass die Wertschöpfung selbst den Wettbewerb nicht ausschaltet, da auf die Integration unweigerlich eine Rückkehr zur Verteilungsfrage folgt: Selbst wenn alle Seiten anerkennen, dass die relativen Gewinne nicht gleich sein werden, ist der Grad der Einseitigkeit der Verhandlungslösung immer noch etwas, um das gestritten werden muss. Aus eigener Erfahrung wissen wir, dass Parteien gerade dann am ehesten Unnachgiebigkeit an den Tag legen, wenn ihr Ziel die Schadensbegrenzung ist (das Ergebnis des "loss-aversion bias"). Die "Vergrößerung des Kuchens" ist also keine Lösung an sich, selbst wenn die Tatsache der ungleichen Verteilung von den Parteien bereits als unvermeidlich anerkannt wird. Jeongs Zusammenfassung: "Da integrative und distributive Strategien zu voneinander abhängigen Komponenten innerhalb einer einzigen Verhandlung werden, besteht ein latentes Spannungsverhältnis zwischen der Behauptung von Werten und der Schaffung von Werten innerhalb eines Prozesses von Konflikt und Kooperation".

Zusätzlich zu diesem binären System führt Jeong die Kategorien "Aspirationspunkt" und "Reservationspunkt" ein, um die obere und untere Grenze des Verhandlungsspielraums jeder Partei zu beschreiben (S. 10). Der Aspirationspunkt stellt eindeutig das von jeder Partei am meisten gewünschte Ergebnis dar. Umgekehrt wird die Partei am Reservierungspunkt es vorziehen, "externe Optionen" auszuüben: Eine Einigung ist nicht mehr vorteilhaft, und ein rationaler Akteur wird nie weniger akzeptieren als das, was durch einseitiges Handeln erreicht werden kann. (Einige Leser kennen vielleicht William Urys Konzept der BATNA - "die beste Alternative zu einer ausgehandelten Vereinbarung" -, aber Jeong zieht seine Formulierung der "outside-option" vor). Wenn Zugeständnisse innerhalb einer "linearen" Verhandlungsspanne, d.h. zwischen zwei Vorbehaltspunkten, gemacht werden, dann wird die Einigung verteilend. Die Größe des Kuchens ist festgelegt, beide Seiten müssen ein Mindeststück erhalten, sonst gehen sie. Wie Jeong hervorhebt, führt dies in der Praxis wahrscheinlich zu einer Pattsituation, selbst wenn im Prinzip eine optimale Lösung gefunden werden könnte. Der Grund dafür ist, dass jede Partei den Vorbehaltspunkt der anderen Partei nicht genau kennt und daher nicht beurteilen kann, ob die vorläufige Einigung zugunsten dieser Partei gewichtet ist. Feilschen könnte die Pattsituation aufzulösen, denn es wird sich zeigen, wer bereit ist, mehr Zugeständnisse zu machen in Anbetracht der Kosten des Feilschens für jede Partei, z.B. aufgrund von Zeitdruck. Wenn jedoch die Kosten des Feilschens vernachlässigbar sind, wird die Informationsasymmetrie in Bezug auf den wahren Reservierungspunkt der anderen Partei - im Gegensatz zu ihrer "Verhandlungsposition" - leicht zu einer Blockade führen.

Ein weiterer Punkt, der für Mediatoren besonders wichtig ist, mag zwar offensichtlich erscheinen, wird aber leicht aus den Augen verloren: nämlich, dass Verhandlungen nicht nur Interaktionsondern vielmehr eine Interaktionsprozessund der Prozess bestimmt, wie sich die Interaktion entwickelt. Er wirkt sich insbesondere darauf aus, wie die gegenseitigen Interessen ermittelt und die Probleme "verpackt" werden können. Mediatoren täten gut daran, sich daran zu erinnern, dass die Verhandlungs- undModeratoren ihr mächtigstes Werkzeug ist Prozessgestaltung. Dies ist umso wichtiger, als sich die Ansätze, die für eine wirksame Verknüpfung von Themen erforderlich sind, im Laufe des Verhandlungszyklus ändern werden, da der Übergang von einer kompetitiven zu einer kooperativen Interaktion nicht linear (p. 13). Mediatoren müssen mit wiederkehrenden Zyklen von Stillstand und Durchbruch rechnen, und in der Tat kann es zu einem gewissen "Rückfall" kommen, wenn zuvor vereinbarte Kompromisse im Lichte neuer Streitpunkte neu überdacht werden müssen. Der Fortschritt ist eine Spirale, keine gerade Linie.

Ein gutes Prozessdesign, das als eine Art der Analyse der Solidität des Verhandlungsrahmens auf der Makroebene betrachtet werden kann, muss notwendigerweise durch eine Analyse auf der Mikroebene ergänzt werden, d. h. durch die unmittelbaren Umstände der Interaktion zwischen den Verhandlungspartnern. Ein offensichtliches Beispiel wäre Standortwas in der heutigen Zeit natürlich die Frage nach der "Online"-Streitbeilegung und ihren relativen (Un-)Vorteilen im Vergleich zu den traditionellen Gesprächen von Angesicht zu Angesicht aufwirft. (Ein Fokus auf die "menschliche" Dimension könnte als integraler Bestandteil der Prozessgestaltung gesehen werden, aber Jeong verbindet letztere eindeutig mit dem übergreifenden "Format"). Dieser doppelte "Makro-Mikro"-Fokus muss jedoch auch durch das Bewusstsein ergänzt werden, dass "externe" Verhandlungen mit "internen" synchronisiert werden müssen: Jede Seite muss sich mit ihren eigenen Interessengruppen auseinandersetzen. Dies kann zu einem so genannten "Grenzrollenkonflikt" führen: Als Inhaber einer "Grenzrolle" zwischen den Stakeholdern ihrer Seite und den Vertretern der anderen Seite müssen die Verhandlungsführer Konfliktmanagement in Bezug auf ihre eigene Seite betreiben und gleichzeitig eine kohärente und im Idealfall optimierte Verhandlungsstrategie umsetzen. In diesem Zusammenhang weist Jeong darauf hin, dass Verhandlungen seit den Arbeiten von Robert Putnam in den 80er Jahren zunehmend als nicht nur als strategisches Spielsondern auch als sozialer Prozess, der institutionelle und systemische Zwänge widerspiegelt. Mit anderen Worten: Die Verhandlungsparteien sind (zumindest) durch Kommunikationskanäle und Machtabhängigkeiten gegenüber ihren Interessengruppen eingeschränkt.

Um zu verstehen, was diese übergreifende Sichtweise des Verhandlungsprozesses für Mediatoren bedeutet, sollten wir auf den Gedanken zurückkommen, den Jeong eingangs formuliert hat, nämlich die schiere Anzahl der Kräfte, mit denen sich Verhandlungsführer auseinandersetzen müssen, um erfolgreich zu verhandeln. Wenn Mediatoren die Gründe für das Scheitern von Verhandlungen genau kennen, können sie sich selbst in die bestmögliche Lage versetzen, um zum Erfolg beizutragen. Im Großen und Ganzen identifiziert Jeong drei potenziell störende Kräfte bei der Suche nach der optimalen Verhandlungslösung: "In komplexen Modellen haben die Verhandlungsführer viel mehr Schwierigkeiten, kohärente Strategien zu entwickeln, nicht nur wegen der begrenzten Informationen über die Ziele und Strategien der anderen Partei, sondern auch wegen der Zwänge, die sich aus konkurrierenden Prioritäten und der Spaltung innerhalb der eigenen Partei ergeben, sowie wegen der Notwendigkeit, sich an das sich verändernde interne und externe Umfeld der Verhandlungen anzupassen. (p. 15). Diese komprimierte Aussage lässt sich wie folgt zusammenfassen: Die drei disruptiven Kräfte sind:

• Informationsasymmetrien in Bezug auf die Ziele der anderen Parteien, insbesondere deren Reservierungsstelle (und, wie wir noch sehen werden, die Parteien Vorzugsreihenfolge von Zielen);

• Mangel an internem Zusammenhalt und konsensfähigen Zielen, was die Fähigkeit einer Partei, eine wirksame Verhandlungsstrategie umzusetzen, stark beeinträchtigen kann; und

• Herausforderungen, die sich aus Umständen ergeben, die außerhalb des eigentlichen Verhandlungsprozesses liegen, unabhängig davon, ob sie systemischer oder episodischer Natur sind.

Letzteres ist natürlich am schwierigsten zu handhaben und entzieht sich in gewisser Weise dem Geltungsbereich der Verhandlungstheorie: Wir können für unbekannte Unbekannte planen. In Bezug auf die ersten beiden Faktoren ist es klar, wo Mediatoren einen Unterschied machen können. Wenn wir weiter durcharbeiten Internationale Verhandlungen: Prozess und Strategienwerden diese beiden Themen regelmäßig wieder auftauchen. Die Rolle von Informationsasymmetrien bei der Erzielung suboptimaler Ergebnisse wird jedoch in Teil I über die Spieltheorie, dem wir uns als Nächstes zuwenden, eine besonders wichtige Rolle spielen.